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战略性绩效管理

课程类别: 企业内训
授课语言: 中文
授课顾问: 张庆
审核时间: 我要报名2016-09-02 11:24:53
注:参加该内训课程,可联系在线客服。

  

  课程对象

  董事长、总经理、企业高管、企业人力资源总监、直线管理部门经理、基层主管;人力资源管理工作人员

  课程内容

  引言:

  1、企业HR 经理的尴尬窘境

  2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位(管理者权威树立5个关键因素;HR经理如何突围;老板到底想的是什么?)

  3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系

  一、绩效管理是现代企业管理的核心

  1、问题调研(互动):

  为什么绩效管理是HR最挠头的事情?

  为什么绩效管理是各级经理头疼的事?

  您认为绩效管理的前提是什么?

  您认为绩效管理失败的可能原因有哪些?

  2、什么是绩效与绩效管理

  绩与效

  3、管理的真正蕴意与管理者的角色定位(案例)

  思考:你现在是几流管理者?

  4、绩效管理是各级管理者的责任(HR经理突围:考核根本就不是人力资源部的事)

  HR的尴尬:被贬值化;被边缘化;被错位化;被事务化

  HR的三种死法

  HR经理的平均寿命

  5、突破企业绩效认知的误区:绩效的三个层次。

  行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同

  考评未必一定到个人!

  考核必须从高层开始(否则考核永远成不了企业的真正文化;文化的涵义)。

  不同层级人员承载不同层面绩效。(高层述职应该怎样述职、企业年度目标的考核常模)

  如何解决不同部门之间考核结果的AB现象

  6、影响员工绩效的四大因素:素质、激励、环境、机会。

  (1)素质对绩效的原发的基础作用性(要有非凡之事,先有非凡之人)

  素质冰山模型

  企业招聘智慧(职位、文化、团队的匹配;认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性)

  基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用(案例:终端销售胜任素质模型)

  如何有效进行面试(案例)

  (2)激励(自我激励;他人激励:管理者如何有效激励员工)

  互动:

  请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法

  请您列出对您有用的激励方法

  请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法

  管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力

  员工到底需要什么?

  明确员工需求才能有效员工激励(贤者居上、能者居中,工者居下,智者居侧)

  顺应和激励人性中高贵的一面

  常用激励的方法(案例解读)

  7、绩效考核所包含的内容:

  工作业绩:目标业绩;职能业绩。

  工作态度:某些职能部门或者岗位没有明确的目标,

  工作能力。

  8、如何保证绩效管理变革水到渠成

  经理人和员工必须正确认识绩效管理

  重视经理人和员工的职业化程度建设

  绩效管理实施需企业文化作支撑

  绩效管理实施需做好前期铺垫工作 (基础管理工作到位;铺垫工作)

  9、绩效管理345系统模型。

  10、绩效管理三大目的

  战略目的;管理目的;开发目的

  11、绩效管理四大环节

  (1)绩效计划的确定

  目标威力及案例启示:不是所有人都有目标;没有目标的人永远为有目标的人去实现目标;管理的本质:一切的管理在于要求。

  完成目标计划的有效措施/动力

  没有计划绝不允许考核(案例)。

  高目标产生高绩效。

  管理者如何给下属制定目标

  目标的类型:业绩目标;职能目标

  目标制定的原则:SMART (案例练习)

  业绩目标制定:历史数据;全面预算;行业数据(案例:企业年度目标考核常模;容易进入的误区)

  职能目标的提取(案例:锅炉工、人力资源部经理、行政经理职能指标确定)

  德鲁克目标管理的核心思想精髓

  (2)绩效实施与监控(案例);

  环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因!

  员工为什么没有对领导的追随?

  你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做?

  欲取先予的文化建立

  管理者对下属的有效管理与监控的四种方式(案例)

  (3)绩效考评(见后续考评指标、考评方法,考评主体、考评周期、)

  (4)绩效结果反馈。

  企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评!(HR经理的突围)

  有效绩效反馈的特征

  12、绩效管理的五大关键

  考评什么;考评主体;考评方法;考评周期;考评结果如何应用

  二、人力资源部如何推动组织的绩效管理

  第一单元:职位分析

  1、职位分析是现代企业管理的基础

  2、什么是职位分析?

  思考:为什么要做职位分析?

  3、组织职位分析的流程框架

  4、常用职位分析方法:观察法;访谈法;工作日志法;主管人员分析法;问卷法;其他;

  5、如何撰写职位说明书:

  实战演练:职位概要;工作内容与履行程序;绩效考核导向;任职资格标准

  6、职位说明书全案例展示

  互动:请您根据我们提供的职位说明书,谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里?

  第二单元:关键绩效指标(KPI)

  1、提问:何谓关键绩效指标KPI?

  思考:K到底代表什么?是不是所有部门和职位都有KPI?

  2、KPI体系的三个层面:公司KPI 、部门KPI 、个人KPI

  3、关键绩效指标KPI的特点:层层分解,层层支撑

  4、KPI 关键词:关键成功领域;关键绩效要素:关键绩效指标

  5、建立KPI体系的步骤

  案例:中石油下属某制造企业

  6、KPI的分类

  案例:云南省电信第四级分公司老总KPI的分类示例

  7、KPI评价指标权重的设置原则

  8、成果展示:某企业KPI绩效管理手册

  9、如何建立思维导图

  董事长的目标

  总经理的目标(案例)

  目标如何分解到各部门负责人目标(案例)

  第三单元:BSC平衡计分卡

  1、什么是平衡计分卡(创始人、管理评价、历史演变、时代特点)

  2、平衡计分卡的四个层面分别回答四个问题

  3、平衡计分卡的主要特点:战略管理; 绩效评价; 绩效沟通;平衡的重要性;因果关系的重要性(本质特征,没有因果就不是BSC)

  思考:平衡的是什么?因果体现是什么?层面与维度到底有什么区别?

  4、平衡计分卡关键要素:目标、指标、目标值、行动方案。

  5、平衡计分卡框架体系:

  使命、核心价值观、愿景、战略(全案例)

  两大财务战略;生产率战略:增长战略。

  四大客户价值主张:总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略(全案例)

  四类价值创造的内部流程;运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程(战略主题案例)

  三种无形资产:人力资本/信息资本/组织资本(如何确定人力资本战略准备度案例)

  6、如何建立企业战略地图

  案例模板:四种客户价值主张的战略地图模版

  7、应用BSC设计绩效指标体系步骤

  方案展示

  三、绩效管理的五大关键决策

  构建科学有效评价指标体系,

  绩效考核的思路

  绩效考评的内容:业绩;态度(案例:员工系列;管理系列);能力(案例)

  绩效考核指标建立的三大对应工具:职位分析、KPI、BSC。

  2、考评主体确认

  绩效评价主体来源

  评价主体优劣势分析

  评价主体选择注意事项

  思考:360度考核在中国考察的更多是

  案例:和珅和纪晓岚的考核结果

  案例:日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价?

  绩效评价主体确认的基本原则

  3、选择合理的评价方法:

  (1)相对评价法(案例)

  排序法(直接排序法;交替排序法;成对比较法)

  因素排序法

  人物比较

  鉴定法

  强制分布法

  (2)绝对评价法(案例)

  关键事件法

  尺度标尺法

  行为锚定等级法

  行为观察量表法

  行为对照表法

  目标结果法

  等级鉴定法

  混合标准量表法

  4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期

  5、评价结果运用:培训与能力开发;配置与职位变动;薪酬决策;解雇与提前退休;对招聘选拔系统的检验;对工作设计合理性的检验。

  讲师介绍

  张庆

  著名实战派企业管理专家

  国家注册培训师、中国职业经理人特聘讲师

  北京大学特聘研究员、MBA总裁班讲师

  助力讲师团首席人力资源培训师

  国家职业资格全国统一鉴定人力资源师高级考评员

  中国人力资源开发研究会注册高级人力资源管理师CHRP

  中国人力资源开发研究会注册高级人才测评师

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