中国培训网欢迎光临!
您的位置: 首页 > 培训资讯 > 总经理必读

给CEO的建议:与其花时间磨合团队,不如花时间找对人

发布时间:2017-06-03 17:33:27
  

   dv1599015.jpg

  我曾帮一家电商公司招过一个非常优秀的人才,这个人曾是某明星创业公司的二号员工,有把公司营收从0做到6亿的经验,拥有丰富的供应链和运营经验,是全能型人才。

  有两家公司都想挖他,最后他选择了离家近的公司。他清楚公司价值所在,一上来就选择了期权,连高薪都不要。加入半年后,把主营业务扭亏为盈,然后公司顺利融资到C轮。而另一家公司引进其他人才,在供应链方面给公司带来巨大的资金压力,最后公司倒闭。这是我猎头生涯中印象最深刻的一件事。它让我真正明白了,人,特别是精英人才的招与留,对于创业公司而言,事关生死。

  作为一个阅人无数、阅公司无数的猎头,我就想与各位CEO分享一下,如何锁定并拿下高级人才,稳定团队,培育团队中流砥柱。

  为什么有些人就算“倾家荡产”你也得拿下?

  “不让我投,我就给你打工吧。”2014年6月,当时代表高盛投资、却再三遭拒的柳青对程维说。两天后,程维约她正式谈加盟,落脚谈到薪水。当时与快的补贴大战中,滴滴最高记录是每天烧钱3000万美元。柳青在高盛年薪千万,资金紧张的程维又该如何付至少200万美元的薪水呢?程维一脸镇定,维持着笑眯眯的表情,心里却唱起忐忑。那时滴滴薪水最高的人年薪也不过25万。

  回到公司,程维做了两个决定:

  一是继续跟柳青谈判,用股权的方式来调整她的薪水;二是找来公司财务总监,只说了一句话,不管你用裁员还是其他方式缩减流水,不惜一切代价也要挖来柳青。

  结果我们都知道,2014年底,入职不到半年的柳青主导了滴滴F轮7亿美元融资。

  我再举个例子:

  当年谷歌打算进中国时,中国区总裁人选很难确定。海德思哲和谷歌分析的结论是,如果要进入中国,最大的障碍是缺少本土技术人才。因此,这个候选人必须具有一个很核心的能力——感召力,才能把技术人才提前锁定。他们与200多个华人职业经理人沟通过后,发现当时的微博大V李开复最为合适。

  李开复入职第一年,在全国各地各大高校进行巡回演讲,那一年谷歌中国在中国招了2000多名知名高校毕业生。

  这故事在我们猎头界广为传颂,我想用它说明的是:战略级人才挖角,是CEO不惜一切代价也要落地、必须亲力亲为的事情。

  而如果没有站在公司战略的高度去思考,CEO们有的时候真的会把自己坑死。

  我再给各位举个反例:

  有个做直播的创业者打算转行做电商,找到我。他说自己公司做电商的优势在于流量大,用户黏性好。我当时额头就冒出黑线——这些数据对于做电商其实帮助很小,目测创始人对于业务想得不是很清晰。我只好问:“你打算用什么样的代价,去完成这个目标呢?”

  “我就想用一万五左右的月薪,招个运营。如果可以的话就继续开展这个业务,如果不行就再换个方向。”

  我顿时眼前一黑:一万五招个运营专员工资确实很高,可关键一个运营专员根本搞不定这摊事啊?凭着不坚定的决心和这么低的投入,如果继续这样,做这个项目基本没戏。

  这个例子我想说明的是,市场上的人才都是“优质优价”,想花小钱办大事,基本没可能,或者不长久。所以啊,老板们,敲黑板,该出手时就出手,该高薪就不要吝啬,犹豫就等于永远错失良机。

  什么时候,高薪挖人是大杀器?

  如果你正遇上这两种情况,我建议你果断用高薪砸晕对方:

  一是,当新引进人才可以加速融资速度时,必须要舍得花钱。

  资本寒冬时,互联网金融企业常常用几百万年薪挖金融局、银监会公务员出身的人。

  金融行业受政策影响巨大,经济下行时候,国家势必会加强对金融的监管,这个时候下重注要挖人,可以规避政策风险、加速融资。

  二是,两家业务相近的公司竞争白热化时,也不妨试试破坏性挖角。

  比如,有两家公司的主营业务都是游戏,产品类似,还在相互抄袭。那么对于其中一家公司来说,用三倍的薪水挖另一家公司的游戏主程就不失为明智之选。同一赛道创业,两个公司不相上下,先融到下一轮的公司极有可能赢家通吃,率先在这个细分领域冲出来。这种时候,高薪挖人只是打击竞争对手的一种手段。

  不过,敢于高薪挖人的CEO通常是这两类:一类是能迅速把事物本质点出,他会很清楚地知道公司的问题是什么,也知道自己要什么样的人才去解决这个问题;另一类则是不多见的明星创始人。

  招人留人的三种正确姿势

  当然,为避免空降高管把组织搞得鸡飞狗跳,高薪挖人成为公司走向不归路的开始,强烈推荐各位老板这样三步走:

  Step1:实行BOSS团制度

  公司引进核心高管时,最好让其他所有高管都参与面试。一面时可以由创始人单独进行,二面、三面时要与未来共事的同事进行接触。

  这样一个人是否入职就是大家一起拍板、共同决策的结果。这样做的好处是公司不容易出现山头政治,由于是集体的决定,所以大家更愿意配合新同事开展工作,不会当他是外来人而另外抱团;当这个人最后表现不如人意时,大家也可以理智评估去留,减少团队因此冲突的可能性。

  在面试时,还可以动用一切人脉,邀请相关领域的专家加入面试,对面试者的专业素养和过往经历进行核实。

  Step2:给招人留出充足空间

  对创始人来说,招聘是为了战略目标服务,但由于战略可能经常变,所以招人的弹性要大,此时要把候选人的潜力列为考察重点。

  打个比方来说,某CEO要招一个做社交的产品经理,社交形态丰富,包括社区、APP、直播等等,如果只招一个有做直播经验的人,就并不是最优解。

  在创始人发现方向需要调整时,比如不得不去做社交短视频,那此时就需要一个有学习能力并且能适应业务微调的产品经理。

  当CEO允许招聘空间有弹性时,有潜力的员工能够适应创业公司天生的这种变化,这样可以节约成本、提高效率。

  Step3:支付薪水的正确姿势

  话分两头,尽管做好了高薪准备,但在谈薪水的时候,你也要说清高薪、低薪+期权方式的优劣:

  拿较低的薪水通常对应聘者更有利,因为团队容错率更高;而高薪相当于提前变现,这意味着容错率特别低。如果对方选择高薪,作为创业公司CEO的你可以大胆给钱,但给钱的方式一定要严格,甚至要比上市公司还要严。你可以开出两个人的薪水,要求该人去做三个人的工作。

  阿里巴巴的做法是,公司表现最一般的员工每年发15个月的薪水,最好的员工可以给到27个月。其实这种保持饥饿感的方式最适合创业公司,薪水数目由应聘者定,支付方式由公司定:如果可以完成KPI,除高薪还有额外奖励;如果做不到,可能几个月就被开掉。你也可以选择延缓发放高薪,比如承诺下一轮融资到账以后工资翻1.5倍或者2倍。很多创业公司已经开始这么做了,这是用来吸引核心人才的一种手段。当然如果入职后做得不好,也要尽快清理出团队。

  尖兵留不住,公司不进步

  我们把企业里的员工分为三类:

  第一类,普通的员工,主要负责日常执行,换谁一样干。

  第二类,有潜力的人才,在执行中实现创新,并且能够适应公司的微调。

  第三类,是我们说不可或缺的负责人,公司没有办法不用。这样的人可能是从明星公司挖来,也可能有特别多的资源,这样的人离开后公司就无法正常运转。

  不同的人对待的方式就不一样,激励机制也不同。

  普通员工,只要保证能拿到工资,保证正常上下班,不要让这些员工心生怨恨就足够。

  明星员工加入之后,能迅速做起公司的某块业务,不过这样的人通常会觉得创业成功希望渺茫,变现更为实际。如果你不开高薪,这种人就会迅速被其他公司抢走。

  而第二种人能担事、有创业精神,是创业尖兵,这样的人一定要牢牢盯住。这种人有很强的学习能力和可塑性,要为他们的渴望创造成长的环境。公司里面最拔尖的那10%人才,是未来整个公司持续发展的核心动力源泉。这种人才数量不够公司就会死气沉沉,只能按照上级的要求执行。这些尖兵一定要全部留住,少一个人,公司发展就可能慢好几年。

  老板要把自己从具体事务中解放

  CEO要多花时间在人和战略上面,要占50%的精力,而不是主要陷入事情本身。这是杨浩涌在第二次创业的经验,我也把这句话送给各位创业者。

  CEO应该打造一支优良团队,把自己从具体事务中解放,将注意力放到更重要的地方。打造团队这件事不能假手于人。如果用一两周时间把人找来,后面要花几个月去改造,不断地跟在他后面,看他做的怎么样,不断提改进意见,那招聘其实就是失败的。应该在前期找人上多下功夫,好的人才值得花非常多的时间去发现和沟通。如果CEO 70%的时间都在做具体事情上,那只能说明你的团队还不够强。

  来源:小饭桌


更多>>相关资讯

  • 无相关信息

网站备案号:粤ICP备14053066号 版权所有:中国培训网

Copyright 2015 Enterprise Management Training Center All Rights Reserved.