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中高层管理系统研修班——全面提升管理者的执行力、协同力、领导力及人才管理能力

开课地点: 杭州
授课时间: 4
授课顾问: 蒋小华
开课时间: 2022-05-20
市场报价: 0
购买价格: 7880
课程排期
开课城市 开课日期 授课周期
  浙江杭州 2022-04-15 4
  浙江杭州 2022-05-20 4
审核时间: 我要报名2022-03-10 11:27:04
注:参加该培训课程,可联系在线客服。
了解课程
  

课程背景
本课程针对中高层管理者4项核心能力:执行力、协同力、领导力和人才管理能力,全面系统地展开研讨,既有前瞻的思想理念,又有翔实丰富的案例,还是实效的工具和方法。目的是帮助中高层管理者掌握系统的管理思维和操作方法,从而提高企业绩效。

课程收益
1.让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法,从而高效完成企业目标;
2.让学员掌握有效的管理方法,从而赋能团队塑造强大的执行力,为企业增色;
3.让学员拥有一套高效执行体系,从制度、流程和文化上提升企业的竞争力;
4.让学员正确认识沟通,掌握沟通的基本技巧,让工作沟通无障碍,产生协同效应;
5.让学员掌握向上、向下和横向沟通的策略,从而在工作中如鱼得水,工作顺利推进;
6.让学员学会高效的高情商沟通、冲突管理及团队协作等相关技能,让团队协作不再难;
7.让学员全面掌握有关领导的基本理念、思维和方法,从而实现高效领导;
8.让学员掌握有效的赋能方法,从而塑造强大的团队凝聚力,为企业增色;
9.让学员掌握战略决策、高效执行、激活团队、授权辅导、人才赋能的领导能力;
10.让学员掌握人才选聘技巧,如何用对人,“严丝合缝”地将人才价值挖掘到最大化;
11.让学员通过多种途径让人才能力不断升级,而且通过有效方法留住关键人才。 

授课对象
企、事业单位中高层管理者及核心骨干人员

课程大纲
模块一:执行力
第1章  解读执行力
本节意义:赋能团队正确的执行思维;
1.案例讨论:谁的执行力最强?
2.何谓执行?把想法变成行动,把行动变成结果;
3.何谓执行力?把想干的事干成功的能力;
4.谁来执行?谁是执行者?做正确的事、正确地做事、把事做正确;
5.为什么道理都懂,但“执行力很差”的现象很普通?
学习因素、能力因素和组织因素
6.何谓执行商?执行商的基础是什么?在商业发展上,执行商(BQ)比情商和智高更重要;坚韧的行动力+理性的决策力;
7. 构建7R执行体系,系统打造所向无敌的执行力。

第2章  R1:关键结果(Result)
本节意义:赋能团队目标感——重要的不是目标,而是那个“感”;
1.为什么必须定义结果?“我以为”“十不知”“位差效应”
2.如何定义结果?它有什么基本要求?以终为始:SMART原则、关键窍门;
不值得定律:“why”比“how”更重要;
目标置换效应:初衷第1,过程第2
当结果无法量化时,怎么办?
3.聚焦最重要的目标;
4.关注引领性指标。
5.随堂练习:定义关键结果并赋予核心意义。

第3章  R2:关键责任(Responsibility)
本节意义:赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。
1.问题1:为什么人们对责任敬而远之?
责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力;
2.问题2:员工责任心缺失,其问题的关键在哪?
责任稀释定律:人越多,责任越少!
3.问题3:为什么责任会跳来跳去?
责任跳动定律:指挥越多,责任越少!
4.结论:责任心是管理出来的;
5.责任管理机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制;
6.如何追责:问责例会、当责表率、定责引导;
7.如何正确衡量问责与容错的尺度?

第4章  R3:关键行动(Realization)
本节意义:赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比;
1.工作中如何减少问题的发生?Ø核心思想:墨菲定律;
执行工具:三个“万一”和三个“不要”;
2.遇到问题,如何务实且精准解决?
核心思想:破窗效应;

执行工具:三现主义、五WHY法;
3.如何让问题得到彻底地解决?
问题分析:SCQA模型;

执行工具:七个不放过;
4.如何有效协同,实现无缝对接?
核心思想:内部客户;

执行工具:接力棒机制;
5.如何实现理想的结果?
执行工具:24字方针。

第5章  R4:关键跟进(Review)
本节意义:赋能团队支持感——人们不做你希望的,只做你督导的;
1.不相信——不是对人本身,而是对过程和结果;
2.查核化——不检查就等于不重视;
注意:关键节点、处罚不能代替检查
3.例行化——你强调什么,你就检查什么;
两会制度:晨会+夕会;

3每3对照:每人、每天、每事;目标、过程、结果;

5定原则:定时、定点、定人、定量、定责。
4.督导化——即时解决问题,不要秋后算账;
教练式引导、CPR模式;
5.检查与跟进工作的讨论与分享。

第6章  R5:关键反馈(Reward)

本节意义:赋能团队认可感——人们行动的最大动力来自对结果的反馈;
1.工作反馈是不可少的一部分;
2.为什么玩游戏容易进入忘我状态?
3.如何向下反馈获得积极回应?
反馈原理:赫洛克效应和保龄球效应;

反馈方法:SBI反馈法和BEST反馈法;

反馈机制:热炉定律;
4.团队反馈的核心:激励性计分表与关键目标质询会;
5.工作反馈的模拟与演练。

第7章  R6:关键改善(Refinement)

本节意义:赋能团队获得感——事前推演,事后复盘;
1.为什么要复盘?知识收割与执行精进;
联想复盘法和美军的AAR法;
2.工作复盘的类型、流程、原则和障碍;
原则:必然性/及时性/参与性/全面性

障碍:偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失
3.团队复盘的六个步骤和注意事项;
步骤:回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验
4.团队复盘的问题清单及复盘表单;
5.团队项目复盘模拟与演练。 

模块二:协同力
第一章  人际沟通:如何交流人际圈吃得开?
1.正确认识沟通?
2.沟而不通,问题在谁呢?
3.如何衡量一个人的沟通能力呢?
4.沟通的漏斗和执行的“折中折”现象
5.人际沟通的3个步骤;
6.你知道“察颜观色”的准确比率吗?
工具:梅拉比安公式
7.人际沟通的“秘密之窗”:
工具:乔哈里视窗
8.人际沟通的关键:好好说话;
9.微信沟通的注意事项。

第二章  共情沟通:如何与任何人都能聊得来?
1.什么是共情沟通?
2.共情沟通的关键:亲和力
3.共情沟通的4个基本原则:
先处理心情,后处理事情

先换位思考,后表达意见

先认真倾听,再解决冲突

说对方想听,听对方想说
4.案例讨论及情景模拟
5.掌握非暴力沟通
4个基本要素:观察、感受、需要、请求

4个基本行动:从“你”到“我”的转变
6.你的情感账户余额充足吗?

第三章  向上沟通:如何让上级“为你所用”
1.剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误;
2.摆正位置,说对话;
3.为什么我的建议没有被采纳?
4.向上沟通常犯的三个错误;
5.接受上级的工作安排时,如何沟通?
6.如何有效表达,快速获得上级的认可?
工具:电梯测验法
7.如何请示工作,能够争取更多的支持?
工具:5A请示法
8.如何汇报工作,能让上级安心和省心?
工具:4P汇报法
9.如何弱势管理,从而实现上下级共赢?
工具:向上管理法
10.向上沟通的案例与情景演练。

第四章  向下沟通:如何使下属“顺手好用”?
1.管理者与下属的认知差异;
2.把时间投资给下属,让下属收获更多的业绩;
1:1会议沟通
3.如何布置任务?
4.检查员工的工作如何有效沟通?
5.如何回应下属的工作请示?
猴子管理法

如何反馈,让下属乐意接受?

BEST反馈法
6.如何辅导,让下属主动思考?
7.如何说?让员工的问题得到妥善解决?
8.如何做绩效面谈,让下属改善绩效?
9.如何做离职面谈,留不住人就留住心。
10.向下沟通的案例与情景演练。

第五章  横向沟通:如何与同事“亲密无间”
1.为啥组织的跨部门沟通比较困难?
2.横向领导力:怎样巧妙地影响身边的人?
3.为什么你无法说服同事协同?
4.高效说服同事协同的六个小步骤;
5.不是主管,如何带人成事?
工具:5P法、T=P/O公式
6.如何应对:笑面虎、告黑状和踢皮球;
7.坚决杜绝U形和J形错误行为;
8.低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行?
9.如何进行跨部门协调资源?
10.如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同?
11.横向沟通的案例与情景演练。

第六章  会议沟通:用时间换结论的商业模式
1.很多团队的会议为啥会低效?
2.高效会议的八大基本要求;
3.高效会议的细节要求;
4.组织横向会议的4个关键点:
注意!掌控开会的节奏

一定发挥参会人的右脑

别忘启动思考帽的效力

以参与感寻求最优解
5.罗伯特议事规则:美国国会的会议模式;
6.群策群力:头脑风暴和德尔菲会议。

第七章  冲突管理:管理冲突是一门技术
1.如何看待冲突?
2.冲突的种类与分析;
建设性冲突与破坏性冲突;

观念冲突和人际冲突;
3.冲突与组织绩效的关系;
4.避免杜绝傻瓜式选择:
战胜对方;

惩罚对方;

为避免冲突,保持一团和气。
5.冲突处理的基本原则:对错还是得失?
工具:TK模型:合作、妥协、回避、迁就、竞争;
6.如何处理冲突
1)自我分析:解决冲突前的准备;
明确冲突的目标和意义;

梳理头绪,保持理智;
2)安全应对:在冲突中正确行动;
准确定义各方的要求;

问题描述:提出一个革命性的问题;

制造动机:制造合作氛围,帮助对方付诸行动;

简化问题:让对方信守承诺;

灵活关注:转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗;
3)展开行动:解决冲突后的行动;
利用头脑风暴寻找解决方案;

制定计划让对方承诺并行动;

化解冲突的小技巧;
4)处理冲突的CPR思维法。
5)案例讨论:冲突案例的剖析与探讨。 

模块三:领导力
第一章  E1:领导魔力(Enchantment)
深度解读领导力
1.问题讨论:新生代的员工难管吗? 领导者就是高管吗?
2.领导的涵义、本质、核心及错误观念;
3.谁是真正的领导?愿景\使命\价值观:用你的梦想点燃团队的理想;
4.提升领导力的基本法则:
影响力法则:衡量领导力的真正尺度是影响力;

权力法则:权力不是领导给的,而是员工给的;

赋能法则:领导者不应该像英雄,而应该像园丁;
5.8E领导模型:让正确的人做正确的事。

领导魔力
1.领导力是人格魅力的综合体现;
2.如何提高人格魅力?/人格魅力导图;
3.提升领导魔力的6个法则:
软权力法则:权力=软权力+硬权力;

威信力法则:威信=威望+信誉;

高情商法则:领导者往往是沟通高手;

吸引力法则:你只能吸引与你相似的人;

镜像法则:你怎么做,大家也会怎么做;

舍得法则: 领导者必须先“舍”后“得”。

第二章  E2:高瞻远瞩(Envision)
1.盖子法则:格局与境界决定了领导者的办事效力;
2.导航法则:谁都可以掌舵,唯有领导者才能设定航线;
3.什么是战略性思考?如何进行战略性思考?
4.战略思考的三段式:吃在碗里、看在锅里、想在田里;
5.战略突破的三道坎:成功是失败他爹,经验是创新大敌、利润是变革窘境;
6.如何创新:
第一性原理;

群峰原理;

卡贝理论;

换操作系统;
7.如何变革:领导变革的8个基本步骤。

第三章  E3:英明决策(Edge)
1.思考与讨论:
为什么聪明的人常会作错误的决策?

急需用钱的你,是卖掉赚钱的股票,还是卖掉亏钱的股票?

选择A还是选择B,很纠结,怎么办?
2.如何避免4个决策陷阱:
承诺升级;

沉没成本;

二元思维;

布利丹效应。
3.如何进行决策分析:深度思考,理性分析
SWOT法;

波士顿矩阵法;
4.如何制定决策:使用工具,科学决策
决策树;

平衡计分卡;

德尔菲法。
5.如何群策群力:聆听见解和收集事实,哪个先?决策是否需寻求意见的一致?

第四章  E4:充分授权(Enable)
不懂授权,你会把自己累死
1.为什么领导总是很忙、很累?
2.一份签字最多几个人较好?
3.你正确理解授权了吗?
4.为什么管理者必须要授权?合理授权的益处是什么?
5.授权的7个心态和授权者应该做什么;
6.如何把握授权的最佳时机;
7.授权工作中常见的问题;
8.授权的范围及不能授权的事项。

如何有效授权:授权方法不对,努力白费
1.让听得见炮声的人做决策;
2.做个安静拿着地图的副驾驶;
3.授权模型:
激励-指导式授权模型

权力等级式授权模型;
4.授权七字法:
选:选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点;

讲:明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律;

给:能放开的具体权限;

看:看着干 /“远看而不是插手”;

防:防止猴子跳到你的背上;

查:进度、质量、违规;

评:评好坏 /即时反馈;
5.一放就乱、一管就死,怎么办?
六字诀
6.如果想出差休假都很困难,怎么办?
离场测试

第五章  E5:激活团队(Energize)î激励是领导者的核心能力
1.思考:你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好?
2.画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?——画饼理论:“饼太大了,我消化不了”。
3.设置奖项,员工不心动,怎么办?——期望理论:激励水平=可能性X关联性X渴望度;
4.给予奖励,认为应得的,怎么办?——双因素理论:巧妙处理“应得”和“太好”;
5.掏心掏肺,员工不领情,怎么办?——需求层次论:对症下药、量体裁衣;
6.公平理论:不是多与少,而是公平性;
7.XY理论:左手激励,右手压力。
8.问题思考与讨论:
关注优秀员工,还是落后员工?

员工发牢骚对不对?

先批评还是先表扬?
9.4种心理效应
10.看电影学激励。

少花钱的激励策略
1.鼓掌激励法:到底鼓多少下?
2.演讲激励法:视频赏析:芈月和华尔街之王;
3.赞赏激励法:明确到某个点,高声“广播”,真诚并恰如其分;
4.反馈激励法:工作最大的动力源自对结果的反馈;
5.感情激励法:经营心灵,套牢热情;
6.荣誉激励法:承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名;
7.参与激励法:让员工有参与感;
8.负面激励法:“以罚代教”。

企业实用的激励机制
1.目标激励法:工作目标指引;
2.培训激励法:给优秀员工培训机会;
3.晋升激励法:晋升可造之材;相马更赛马,有为就有“位”。
4.PK激励法:游戏互动,体验感悟;
5.危机激励法:制造有挑战性的环境;淘汰不思进取者;给员工“良性压力”;
6.绩效激励法:360度评估;
7.视频赏析:周莹如何激励团队。

奖金激励机制的实践
1.如何分配奖金,才能让员工如狼似虎?
2.销售拿丰厚提成,公司却在快速失血,怎么办?
3.公司想要全国市场,团队只去“北上广深”,怎么办?
4.公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办?
5.花样翻新的销售奖金,让员工目光短浅,行为扭曲,怎么办?
6.奖励权重:钱花到哪里就是重视哪里,时间花给谁就是重视谁;
7.二八激励法:让榜样的力量驱动团队的潜力;
8.共同体机制:命运共同体、事业共同体和利益共同体。

第六章  E6:文化感召(Environment)
1.文化认知:领导者的愿景力与感召力;
2.如何建立奋斗者文化:饥饿感、危机感和使命感;
3.如何打造执行文化:
破窗机制;

墨菲机制;

蘑菇机制;

热炉机制。
4.如何构建竞争文化:接班人体系、GE活力曲线、鲶鱼机制、红蓝军制;
5.如何建立协同文化:即时反馈机制、内部客户机制、罗伯特议事机制;
6.文化生根系统:6个文化落地工具;
执行法治化;

文化道具化

仪式固定化;
内容形象化;

案例故事化传播化;

思想培训化。

7.总结:领导力模型的思维导图。
 

模块四:人才管理
第一章  P1:招才选将:人才选拔与寻聘î人才选拔:最难也是最重要的事情
1.变招为抢:找人是天底下最难的事情;
精心准备“英雄贴”

诚心寻聘“千里马”

用心参与“抢人大战”
2.外企“掠夺”人才的7种方式;
3.选聘人才需要做好哪些事情?
4.什么样的人,才能算作人才呢?
5.讨论:态度和能力,你选哪一个?
6.人才标准问题的探索:宏观标准和微观标准;
7.选人常陷的4大误区。

î人才寻聘:如何识别优质人才?
1.讨论:招聘到底是谁的工作?
2.招聘思维的三个误区;
招聘是“HR的事”

招聘的“套娃现象”

面试的“回复谎言”
3.面试事前、事中和事后需要做好哪些事情?
4.拒绝“面霸”:面试的巨人,行动的矮子;
5.如何识别面试时的虚假信息?
6.借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”;
7.慧眼识“鹰”的48字真经;
8.选聘的“行为考察”:辨别五种错误的描述;
9.管理工具:
面试管理五步曲;

经典五问;

STAR面试法。
10.面试话术的演练。

第二章  P2:调兵遣将:人才任用与开发
人才任用:管理者的最大本事——知人善任
1.管理的本质:激发善意;
2.知人善用:因人而异、因地制宜、因时而动;
3.领导的用人逻辑:
手表定律:一个人员工不能有两个老板;

责权利心法:领导在做员工的事,员工在讨论国家大事;

推功揽过:打妖怪你去,背黑锅我来;
4.讨论:用人,疑还是不疑;疑人,用还是不用?
5.科学用人的基本原则;
品德为先,合适为上;

扬长避短,用人所长;

用人要疑,疑人也用;

勿求全面,不论资级。

6.领导用人的5大误区;
7.如何任用“准人才”?
人才开发:如何让人才价值最大化?
1.绩效=智力X活力;
2.用人所长:扔掉心中的错误放大镜;
3.包容多样性,创造最大合力;
“木匠思维”:如何看透员工规格?

“严丝合缝”:如何创造最大合力?
4.创造员工的最大效能;
职业生涯:你的公司有“户口制度”吗?

组织净水器:酒与污水定律;

刺猬法则:亲密,但不能无间;
5.管理工具:KPI(秒表)与OKR(指南针)工作法;
6.优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。

第三章  P3:练兵成将:人才培育与辅导
人才培育:
1.人才培育的三个核心问题
谁是首席培训官?

一流人才的培育法则;

人才培训的关键密码。
2.构建量产体系,打造人才梯队Ø师徒制:如何让新人快速上手?
储干制:如何把“苗子”打造成“干将”?

璞玉计划:如何把“潜力股”升级为“明星股”?

轮岗计划:如何让将才跨界,变帅才?
3.建立游戏模式,炼就卓越人才
以赛代练:如何促使人才加速?

替补体系:如何催化人才蜕变?
淘汰机制:如何迫使人才进化?
4.打造同修文化,加速团队熔炼
共勉:如何让团队共同鞭策?

共情:如何用行动感染团队?

共创:如何让群众教育群众?

教练下属:
1.以赋代教:重点不是教,而是学;促动,让他产生顿悟;如何促动:六句口诀。
2.教练的第一技能:深度聆听Ø第四级聆听;3R聆听模式。
3.教练的第二技能:高能提问、赋能式问话的技巧、精准提问的七个“抽屉”;直逼本质的五个“WHY”。
4.教练的第三技能:群策群力、需要追求意见一致吗?两个群策群力的方法、如何让会议碰出火花?
5.教练的GROW模型
Goal:目标设定:期望的成果是什么

Reality:目前状况如何:挖掘真相、澄清、理解

Options::你有哪些选择:探寻备选方案、征寻建议

Will:你要做什么:阐明行动计划、设立衡量标准、规定分工角色、建立自我责任
 

第四章  P4:安营留将:如何留住关键人才
关于人才流失:辩证看待流失问题
1.什么才是对公司的忠诚?
2.什么原因使人才不愿意待下去?
3.员工流失率:没有解雇过员工,不是好管理者;
4.关于留人,领导者要做好哪些方面的工作?
5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备?
6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示;
7.工具:阿里人才盘点制、六YU攻略。
留人留心:人才挽留的六个方法
1.通过HR引导——将心比心;
2.通过管理造人——吸星大法;
3.通过文化凝聚——欲走不能;
4.通过待遇挽身——“金手铐”;
5.通过感情稳心——以心交心;
6.通过事业留人——职业目标。

离职面谈:多一个朋友,少一个敌人
1.对于离职的人才,到底留不留?
2.人走茶不凉:离职面谈的3个注意事项;
3.“最后的晚餐”:离职面谈的2个关键方法;
4.工具:离职管理五步曲;
5.离职面谈演练与训练。

讲师介绍
蒋小华老师
常住杭州、培训匠人,经管作家
工匠精神培育权威专家
团队赋能打造教练
中高层管理能力提升资深教练

讲师著作:
《赋能工作法:打造一支自驱动的高效团队》
《守破离:如何成为一个精进的人》
《咫尺匠心:新工匠是怎样炼成的》
《为结果而战:打造以结果为导向的执行模式》
讲师优势:
1. 课程内容实操性强:前瞻理念+实效方法+管理工具;
2. 课堂形式丰富多彩:案例讨论+情景演练+游戏互动;
3. 演讲风格通俗易懂:幽默风趣+严谨条理+引导启发;
4. 讲师功底入木三分:理论研究+创业实践+著书立说。

讲师简介:
新工匠精神的提出者与倡导者;
浙江大学、浙江工业大学、上海交通大学等高校客座教授;
阿里巴巴、华为技术、三一重工等企业的特聘高级顾问;
曾任:大型台资企业总经理室经理职务、总裁助理职务、知名民营企业总经理职务;
曾获:中国管理咨询行业十佳杰出人物、中国百强讲师等荣誉;成为浙江大学最受欢迎的管理类客座教授之一,被誉为“最佳执行企业教练”。
授课足迹:遍布全国100多个城市,服务企业达2600多家,线下受训人员超29万人次,平均每年约200场培训。拥有10年工匠文化研究历程和10年职业培训生涯。
学术研究:出版著作《赋能工作法》《守破离》《咫尺匠心》、《为结果而战》;并成为公众号、今日头条等自媒体名人,常年坚持写作,文章被各大媒体转载。
个人使命:以传播匠道和赋能为己任,为企业提供管理培训、工匠精神培训、工匠文化构建等方面的服务——一生一技,一技一生。
部分授课案例:
1.曾为安徽伟星房产公司提供20多期关于领导力的培训课程;
2.曾为三一重工公司客服人员提供11期《高效执行力》的培训课程;
3.曾为国家电网提供15期关于《中层管理》的培训课程;
4.曾为湖北人福医药公司提供5期《7R执行力体系建设》的培训课程;
5.曾为上海浦发银行提供8期《工匠精神》的培训课程;
6.曾为浙江交工提供6期《打造高绩效团队》的培训课程;
7.曾为浙江韩泰轮胎提供5期《90后员工管理》的培训课程;
8.曾为浙江华为提供7期《有效沟通与协作》的培训课程;
9.曾为中国移动提供9期《卓越领导力》的培训课程;
10.曾为杭州城市规划设计研究院提供4期《做最好的自己》的培训课程。

部分服务客户:
合作院校:浙江大学、清华大学、厦门大学、中国海洋大学、上海交通大学、山东师范大学、浙江工业大学、西南财经大学、湖南邮电职业技术学院、宁波理工学院、重庆医药高等专科学院、上海财经大学金融学院、长沙经理学院、江苏理工学院……
互联网IT:阿里巴巴、联想集团、凤凰网、1号店、饿了么、杭州壹网壹创科技股份、宽岱电讯科技、超干软件、麦杰科技、雷讯网络技术、北京华夏视科图像技术、杭州天宽科技、杭州天宽科技、上海杨浦科技集团、2345网络科技、江西飞尚科技、北京滨松光子技术、南昌市企业电子商务协会、厦门雅迅网络股份、鸿禧光伏科技、宇都网络科技、吉林创惠科技、中国互联网络信息中心、山东世润德……
机械电子:三一重工、中国兵器、方正集团、东方汽车、福田戴姆勒汽车、北京汽车股份、北京宝沃汽车、晨龙集团、奥托尼克斯、天宝电子、嘉兴万正电子、美的电器、西南兵器、浙江八达铜业、无锡聚辉、深圳航嘉、东信和平、雷兹互感器(上海)、江淮动力、北京大恒、湖南中旺、浙江恒丰泰、北京巴威公司、杭州浩瀚机电设备、浙能嘉华发电、宁波钢铁、浩泽环保、上海坦达座椅、野风集团、梅花锁业、大赛璐安全系统、美的集团、知豆电动车、德国博西华、杭州滤清器、龙记集团、上海沃尔沃建筑设备、新凤鸣集团、苏州热工技术、浙江飞叶智能科技、日立电梯贵州分公司、西湖电子集团、中航锂电、北分仪器技术、杜肯新材料(武汉)集团、LG新港新技术……
电力能源: 国家电网、海南电网、宁夏煤电、宁夏煤业集团、中国南方电网、神华国华、塔里木油田、延边油田、协鑫矿业、牛山矿业、开封供电局、镇江供电、长沙矿冶研究院、中国石油华东化工、临沂宏达集团、东方日升、萧山供电局、浙江中源能源集团、德润集团、河南环宇赛尔、钱江电气集团、中南水电勘测设计研究院、华强化工、东方电缆、中国石油、长春四平供电、广西电网、福建省天玉方圆矿业、郑州磴槽集团、河南能源化工集团…..
食品农业:可口可乐、浙江农都、黑龙江农垦总局、雪花啤酒、年年富、上海纽贝滋营养乳品、顶益食品、大连振新川连、农标普瑞纳、南京雀巢、湖北枝江酒业、青岛饮料集团、浙江新迪嘉禾食品、陕西石羊(集团)、麦斯乐食品、湖南粮食集团、中粮面业(海宁)有限公司……
交通物流:海航集团、国航集团、上海轨道、安富轿车驳运、中理国际、上海远州集团、天津航道局、浙江省交通投资集团、韩泰轮胎、宁波交通投资集团、宁波明日控股集团、中交上航局航道建设、扬帆集团、山西高速公路、宁波交通规划设计研究院、贵州云关公路、夏晖物流、华策汽车、东风汽车车架厂、顺丰速运、杭州幸福快车供应链、南方高速……
医院医药:南阳第九人民医院、广东众生药业、山东新华医疗器械、山东齐发药业、江苏华兰药用、邦宇制药、新华制药、积大医药、淮安市淮阴区各乡镇卫生院、重庆市妇幼保健院、郑州大桥医院、北京积大药业、北大医疗淄博院、江苏康缘药业、浙江九洲药业……
纺织服装:杉杉集团、雅戈尔、桐乡桐昆集团、侨蒙服饰、浪莎袜业、梦娜袜业、宝娜丝袜业、绣锦集团、上海贝尔尼尼服饰、怡创印染、新光饰品、三星地质珠宝、港福珠宝、宁波一航……
通信邮政:中国移动、中国移动终端、西双版纳移动、浙江华为、中国联通、中国电信、中国邮政、沈阳电信工程、淳安联通、中讯邮电、滁州移动、连云港移动、重庆电信、上海贝电、中国移动设计院河北分公司、北京移动、南昌移动、楚雄移动、合肥移动、温州联通、山东电信、河池联通、中讯邮电设计院、湖北移动业支中心、上海浦东电信……
银行金融:工商银行、建设银行、农业银行、兴业银行、浙江省交通银行、浦发银行、农村信用联社、贵阳乌当信用联社、恒泰农合银行、徽商期货、光大永明人寿、上海交通银行新区支行、上海交通银行金山支行、招商银行深圳分行、河北银行、德阳信用社、宁波东海融资租赁、中国银行梅州分行、山东兰山农村合作银行、工商银行四川省分行、常山县村镇联合银行、农业银行呼叫中心(天津)、招商银行深圳分行、宁波通商银行……
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政府国企:长沙市政府、枣庄市委、嘉兴人事局 、东阳公安局、宁波海事局、东莞社会保障局、中原法院、福建莆田市荔城区、东莞劳动保障局、山东微湖监狱、江阴市人力资源与社会保障局、贵州清镇市政府、苏州图书馆、深圳市龙岗区党务、温州机场、海南儋州市委、广东肇庆市委、山西运城工商局、贵阳政法、重庆渝中区法院、重庆工商局、邹城卫生局、山东青州组织部、重庆市县卫生局、金乡县财政局、重庆卫生监管局、桐乡城市规划设计研究院、贵州石化轻纺工会、温州瑞安农林局、新疆喀什政府、宁波国家高新区、上海广播电视台、湖南省铁路运输检察机关、东钱湖办公室、浙江烟草局、浙江省气象局、中国国航、镇海规划局、大连机场、南昌邮政局、潍坊某区委、杭州市社会保险管理局、浙江中烟工业、杭州常青夕照区块整体征收工作指挥部人员、苏州吴江区旅游局、上海长江口商场、广西财税局、江西邮政局、山东潍坊市青年企业家协会……
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部分客户感言:
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我们今年邀请蒋老师给我们培训了很多期,蒋老师的课程与实际工作结合紧密,案例精辟、生动,有针对性,联系实际,引用具有实际指导价值的案例,对我们有很大启发。
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