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《2022增量预判与战略解码》

开课地点: 青岛
授课时间: 2
授课顾问: 王京刚
开课时间: 2021-09-10
市场报价: 0
购买价格: 19800
课程排期
开课城市 开课日期 授课周期
  山东青岛 2021-09-10 2
审核时间: 我要报名2021-09-03 11:57:01
注:参加该培训课程,可联系在线客服。
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【 面向2022的战略推演与增长模式设计 】 ·  2022增量预判与战略解码

——未雨绸缪,未战先赢,洞察并抓住机会实现翻倍增长——

讲师介绍:
主讲:王京刚 博士《华为的战略》《华为的人力资源》作者

课程安排:2-3天

带你揭秘头部企业逆势增长及业务设计的机制创新
制定增量规划 下达增量任务 制定增量预算 落实增量绩效
让企业在高风险的战略变革中处于领先地位

参加对象:
董事长与高管团队(营销/产品研发/供应链/战略/人资/财经负责人)

开课形式:
企业内部沙盘推演、公开课、线上课、工作坊

课程背景:
帮助企业找到陷入增长困局的根因

痛点01:缺少年度战略规划,没有解码出持续增长的关键路径,企业内部缺乏识别增长机会的方法,导致长期战略业务投入不足,
        经营行为过于短期化与泡沫化;
痛点02:组织协同不到位,战略部管规划,营销部定任务,财务部做预算,人资部考绩效,四个部门从自身出发,意见不一致,信
              息不沟通、不关联,公司净利润无人关心;
痛点03:创新力不足,战略指向未来3-5年,而考核只关注当期经营要求,执行层都关注眼前和短期利益,导致优秀人员不愿挑战
               业务、新产品、新区域,无法开疆扩土;
痛点04:老板看到全是机会,员工看到全是困难。领导将目标往下强压,员工通过糟糕的完成率证明领导是错的,没有高远追求和
              雄心壮志,只有瞻前顾后和政策博弈;
痛点05:业务规模越来越大,经营风险层出不穷,摁下葫芦起了瓢,没有一抓到底的预警、纠偏机制;没有把管理能力架设在组织
              上、流程上、体系上。
痛点06:各部门不断申请编制需求,但人效不增长,人均薪酬增长慢,员工抱怨多,没有解决措施和路径;考核牵引分钱而不是挣
              钱,没有给奋斗者加满油。

归结为一句话,趁着2022还没有到来,形成对未来的战略判断:就是在哪儿增长?增长多少?怎么增长?要形成系统的增长路径和
战略控制点,最终转化为商业价值。

课程两个核心价值点
1、能力迁跃:企业变革不是盲目引进职业经理人,或单一学习某种模式,更不是某一个职能部门“孤岛式”建立体系;而是先建
             立系统框架,在经营中不断解决问题,同步提升组织绩效与个人能力,把管理能力架设在组织上、流程上、体系上;
2、价值穿透:为企业制定“公司战略+业务战略+职能战略”提供了直指落地的操作模式,帮助企业建立“市场分类定位、产品分
             类策划、营销分层突破、团队分级管理、核算分灶吃饭、激励分步实施、预警分级复盘”的精细化战略协同模式,
             有针对性的解决企业自己做的战略“不系统”的典型问题。

本次研讨班收益
1、让战略落下来:将公司战略解码到组织行为,使各部门主动承担挑战性任务并积极寻找路径、提出资源需求,基于部门价值定
                 位,输出组织绩效方案,使各部门主动承担新产品和新市场等增量任务。
2、让组织跑起来:本课程既要讲清楚业务战略规划(SP)是如何制定出来的,更会讲明白如何把业务规划转化为当年的经营计划
                 (BP),以及BP与年度预算、KPI、薪酬包的关系。建立公司、部门效率模型和工资包,分灶吃饭、自我约束、
                  自我管理,全使团队主动协同,形成合力,减少内部摩擦。
3、让知识沉下来:本课程讲求高效学习,通过二十多个行业的案例和大量模板的分享,带领学员们真正掌握IBD增量战略的精髓,
                 找到适合本企业发展的逻辑、工具、方法论,快速驶上高质量发展的快车道。
 课程内容:
模板一、我们如何突破增长瓶颈:识别增长机会与潜在风险
主要内容:
1、从华为战略规划的逻辑中寻找持续增长的方法论
2、用SP和BP机制构建出系统的竞争力体系
3、年度规划中如何落地——好组织、好产品、好市场、好客户、好人才、好机制
学习成果、价值:
1、如何选择增长快车道
2、把竞争力建立在流程和组织上
3、如何使增量节点清晰、重点突出
小结:
解决问题:澄清为何出现“假战略”:年度规划要么变成统计,要么没有完成增量任务的路径;并且内部成员只关注销量和收入的
          完成,片面要求降价促销,净利润无人关心,最终“假战略”会使企业失去核心竞争力。

模板二、我们想做多大:增量业务设计与目标规划
主要内容:
1、增量从哪里来:业绩增量、机会增量
2、各经营单元的战略意图包括哪些内容
3、经营单元或产品线战略目标的分解
学习成果、价值:
1、打通新的组织增量思维
2、梳理各个部门的战略构成
3、梳理战略规划和产品线
小结:
解决问题:澄清为何“低增长”:战略意图不分析增量机会点,一刀切地分配资源;年度计划、预算和组织KPI相互割裂,规划、
          预算和KPI不分级,部门之间争夺资源;或是由于害怕考核不达标而隐瞒增量机会,长此以往,弱化了公司核心竞争力。
沙盘演练:自我诊断与机会识别演练

模板三、我们如何做大做强:业务设计与客户群规划
主要内容:
1、洞察识别出的机会在哪些细分市场
2、如何评估并选择细分市场为目标市场
3、打造MCST四位一体的新业务设计
4、每个产品线的收入预测与差距评估
学习成果、价值:
1、定位清晰的细分市场
2、根据细分市场提供产品与客户定位
3、拉通四位一体战略布局
4、如何进行收入预测与差距评估
小结:
解决问题:增量战略需形成抓住市场机会并进入增量客户群的产品组合策略。企业做大做强三要素:市场规模大市场增长率高;
          产品有卖点有竞争力,快速获取市场份额;毛利率高,能获取财务成功。
沙盘演练:针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练

模板四、我们的关键任务是什么:业务计划与节点控制
主要内容:
1、由市场洞察、战略目标输出产品组合、路标规划
2、产品从规划进入开发,有哪些关键任务(责)
3、需要哪些关键资源,如何做出资源预算(权)
4、通过哪些绩效指标(KPI)来评价(利)
学习成果、价值:
1、业务计划的节点控制
2、打通市场业务计划行动
3、产品高利润的秘密
4、建立“挣钱、分钱、花钱”机制
小结:
解决问题:公司应在业务计划上关注投入产出比,经营的本质应该回归到以解决供需矛盾为中心,同步建立如何挣钱、分钱、花钱
          的机制。
沙盘推演:“目标/机会/策略/行动/资源”一致性

模板五、我们的战略驱动力是什么:增量激励将目标变成结果
主要内容:
1、P指标做大:战略控制节点指标的设计
2、V1指标做强:组织类指标的设计
3、V2指标做久:高管独特贡献指标的设计
4、I1指标做细:独特贡献和个人增量重点指标
学习成果、价值:
1、掌握PVI指标的要点体系建设
2、重点指标激励方法
3、将经营目标变成结果
小结:
解决问题:战略设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则,权衡好三者关系,取消提成制,改为
          毛利以“内部虚拟核算比例+增量计算”的增量激励制度,增量越多,费用包越多,个人收入越多。
沙盘推演:关键岗位的增量激励与考核设计

模板六、我们还需要哪些组织能力支撑:组织优化与流程创新
主要内容:
1、战略执行效果不理想的根因分析方法
2、理解任职资格在战略管理中的作用
3、如何改善组织氛围提升战略执行力?
4、如何优化组织架构和流程来提升执行力?
5、如何储备战略执行的人才
学习成果、价值:
1、执行效果的分析策略
2、价值观塑造的要点
3、重塑业务领导力
4、流程型组织的创新
5、储备内生人才的方法
小结:
解决问题:企业须对组织能力的提升提出建设性的要求或方案,并推动相关部门建立机动灵活的组织形式,建立产品线和资源线,
          产品线管理绩效;资源线管理任职资格和能力提升。
沙盘推演:如何编写《基于责任中心制的组织机能说明书》

课后作业
1、学员完成自己增量业务设计推进方案;
2、本企业战略落地方案;
3、导师点评辅导、合影、返程。

客户评价:
参加过的客户怎么评价?

公司发展到200亿后,似乎突然进入产业转型升级的关键时期,对我们团队的组织能力提出两大挑战:一是战略定位问题,二是组
织变革问题,一直困扰着我们。王博士的博学多识和团队的实战经验非常助于我们发展,现在我们对未来的发展充满信心!
——天保集团董事长 张总

王博士的辅导不是传统的战略打法,而是一套有高度、有系统的企业成长方法论,王博士陪伴我们成长四年,我们的物资储备量翻
了75倍,感谢!
——紫菜云董事长 褚总

               产业大变革时代,正是有核心竞争力的企业彻底摆脱低层次竞争对手的最佳时机!
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